L’innovazione come processo.

Cosa vuol dire per una piccola impresa o un’organizzazione essere innovativa? L’innovazione ha a che fare solo con la tecnologia? L’innovazione è costosa? L’esempio di una piccola struttura sanitaria privata. 

Ecco alcune mie riflessioni su queste questioni.
1. Innovazione è  un processo e non un fatto! Cosa significa? intendo dire che un’impresa o una organizzazione non deve “fare” un qualcosa di specifico per essere innovativa ( o non deve farlo una tantum), … deve piuttosto adottare una prospettiva di pensiero e d’azione innovativa capace di generare “fatti” (un processo appunto) e non solo idee, che siano capaci di apportare miglioramento reale. Il miglioramento è un elemento costitutivo dell’innovazione. Senza miglioramento si può parlare di mutazione, ma non di innovazione.
2. Innovazione non ha a che fare solo con la tecnologia. Qualunque upgrade in termini organizzativi che generi un miglioramento misurabile costituisce innovazione. Miglioramenti non documentabili e non misurabili appartengono  alla categoria (ugualmente nobile) dell’innovazione potenziale o non espressa (forse qualcuno di voi troverà un termine più adatto). Certo oggi il tema dell’innovazione si lega spesso a processi di sostituzione tecnologica, tuttavia dobbiamo stare attenti a non confondere istanze differenti che appartengono rispettivamente alle distinte categorie di causa e di effetto. E’ importante inoltre allontanarsi da una prospettiva “tecnocentrica”, nel quale la “res” in se domina sul risultato. Per chiarire questo punto vale la pena di fare un esempio. Immaginiamo che la Direzione di una azienda ospedaliera privata e di piccole dimensioni voglia tentare la strada dell’innovazione. Suggerirei a questa Direzione i seguenti passi:

a) Analisi dell’organizzazione interna. Individuazione dei punti di forza e di debolezza, identificazione delle opportunità e dei vincoli. Si, esattamente, una piccola semplice SWOT. Un’attività che se fatta bene può necessitare di tante ore di lavoro e di confronto. Uno strumento che deve essere adottato abbracciando una prospettiva collaborativa fra i soggetti che popolano l’azienda, dipendenti, pazienti, share holders… comunità medica ed infermieristica. Insomma la qualità dei dati da sintetizzare quella tabella può aver necessità di molte giornate di preparazione e analisi.

b) Analisi economico finanziaria. Un punto sul quale non intendo dilungarmi ma la cui centralità ha ripercussioni dirette e vincolanti sulla stessa opportunità di innovare i processi, determinandone l’urgenza o la necessità di rimandarla al futuro. Include altresì la necessità di posizionare la nostra azienda in una realtà specifica, ad esempio attraverso un benchmark dei prezzi dei nostri servizi sanitari. L’analisi dei flussi finanziari deve essere specificamente eseguita attraverso l’adozione di una molteplicità di criteri tecnici (paghiamo i nostri commercialisti per questo no?). Tuttavia possiamo abozzare una categorizzazione euristica (cioè esemplificativa): i flussi in entrata e in uscita (costi e ricavi, prezzi d’acquisizione e di vendita…) collocandoli entro ragionevoli range di mercato. Per dirla semplice non potremmo far pagare per una glicemia 40 € se i nostri competitors si assestano a livelli di prezzo nettamente inferiori. I pazienti non tollererebbero (o non lo farebbero a lungo) l’insostenibilità economica dei nostri “listini”. Altrettanto dovremmo fare con i nostri fornitori, escludendo quelli che ci sottopongono a condizioni economiche non in benchmark! Anche questa attività è così complessa che richiede un tempo di sviluppo elevato.

c) Analisi dei processi. Contestualizzando sull’esempio. Siamo una Struttura Sanitaria. Il che di per se comporta alcuni processi obbligatori per legge, ok. Prendiamoli e mettiamoli al centro del microscopio “analitico”. Come ci comportiamo rispetto alla prescrizione normativa? siamo fedeli, eccessivamente rigidi o … lassisti? bene, una semplice categorizzazione ci può fornire una mappa accurata del nostro “stato dei processi obbligatori”. Passiamo ora ad esaminare la burocrazia interna, quella cioè che il nostro sistema socio-tecnico (come dicono gli esperti) utilizza come “software” per far funzionare il nostro piccolo Ospedaletto e le sue relazioni interne ed esterne. Questa analisi ci porterà a scoprire una montagna di procedure e prassi ridondanti, incongruenze, lacune, ipersemplificazioni, buchi neri organizzativi, aree non presidiate, aree presidiate da funzioni in conflitto, ecc., ecc., ecc.

d) Analisi della comunicazione. Ognuno di questi punti costituisce un universo d’attività. Tuttavia, cerchiamo per semplificare di dare brevi ma specifiche indicazioni. Individuiamo per quanto concerne la comunicazione le aree comunicazione interna ed esterna. Vedrete che non è così banale… (i processi comunicativi con i pazienti sono del primo o del secondo tipo? … e quelle con la comunità dei medici? …e la banale cura della segnaletica interna???). Va bene, se non siete degli specialisti acquistate un buon manuale di cumunicazione sanitaria e ogni pagina, vedrete, illuminerà una parte del vostro percorso futuro. Altrimenti chiamate un esperto di comunicazione (qualificato, con esperienza specifica, diffidate dell’improvvisazione o del vostro goloso commercialista o avvocato che vi mette a disposizione di volta in volta il figlio, la segretaria, un vicino molto capace… (questo succede più spesso di quanto pensiamo anche in organizzazioni importanti!).Analizzate dunque come comunica la vostra struttura all’interno e all’esterno, l’adeguatezza del sito web, delle brochures, della eventuale cartellonistica, ma ANCHE come i vostri dipendenti comunicano con i pazienti, individuate criticità e non affidate la soluzione al semplice “sorridi di più”!!! Le capacità relazionali sono skills complessi che richiedono un necessario approfondimento con figure specialistiche. Non ci credete? bene, allora riflettete sulle specifiche situazioni che una struttura sanitaria (il settore, per l’importanza della materia che tratta, è molto delicato…) può vivere e riflettete criticamente se siete attrezzati per affrontare questi eventi (che si presentano sempre il sabato alle dodici, prima delle vacanze di natale, all’improvviso…): a) il decesso di un paziente e la furia dei parenti. b) la sospensione da parte degli organismi competenti di un farmaco o di una protesi considerato pericoloso e di cui avete pieni i magazzini c) il furto ad opera di un vostro infedele dipendente d)la pretesa di un paziente di maltrattare un vostro amministrativo per una fattura considerata eccessivamente onerosa e) la pretesa di un vostro amministrativo di trattare male un vostro paziente a causa di propri personalissimi problemi familiari.

Avete proceduto con le analisi sopra indicate. Bene, siete già sulla strada dell’innovazione e del miglioramento. I vostri pazienti vi ringrazieranno (se riuscirete a coinvolgerli,lo faranno ancora di più), i vostri dipendenti vivranno in un contesto più felice (si, si, felice) e coerente e il Vostro sarà un piccolo ed efficiente Ospedaletto!.

L’innovazione tecnologica è uno strumento e non un fine. Adottatela quando è compatibile con i vostri obiettivi di miglioramento, ma ricordate sempre che viviamo al tempo del 2.0.